Ursäkta? Hans Hassle menar bara att vi inte hinner ersätta dagens dysfunktionella system innan det är för sent. Återstår att förbättra kapitalismen, göra den godare. Som att skapa en företagsmodell där kommersialism balanseras av idealism. Fungerar det? Hassle är övertygad. Nu ska modellen prövas i ett projekt där han utvecklar växthus tillsammans med amerikanska indianer.

En jämngrå höstdag, drygt en timme med tåg från Stockholm. Hans Hassle sitter i sitt vardagsrum och berättar om framtidens odling, ansvarsfullt företagande och det engagemang som följt honom genom livet.
Vi tar det från början. 70-tal, Hans Hassle dras till politiken, den utomparlamentariska Vietnam-rörelsen och den nymornade feminismen. Han attraheras av möjligheterna, men några år senare är det över.
– Jag upplevde inte att människor var ärliga, jag tyckte att många klättrade på varandra och visade prov på fruktansvärd dubbelmoral. Det var för mycket ego. Jag stod inte ut. Några få individer slängde order omkring sig, berättade hur vi andra skulle tycka och tänka. Men de var lika destruktiva som det samhälle de kritiserade.
Han ville förändra, men hur? Nästa station: Journalistiken.
– Jag var med om en riktigt skitig mörkläggning på Dagens Eko, där människor jag verkligen såg upp till och hade förtroende för blev tvingade att inte köra ett jobb vi hade arbetat med i flera veckor, beroende på att man delade folk i styrelsen med en av de största bankerna i Sverige. Det knäckte mitt förtroende för vad journalistik handlar om. Jag fortsatte att skriva ytterligare ett par år, men Amelia Adamo satte en sista punkt. Jag sålde ett reportage om en tibetansk begravning till Aftonbladet Söndag, och jag hade skuldkänslor för att jag fotograferat i smyg. Vet du hur en tibetansk begravning går till?
Nej.
– Man styckar kroppen som gamarna därefter tar hand om. Ceremonin får inte fotograferas, men jag hade gömt mig för att kunna sälja storyn. Det konfronterades jag med när Amelia sade åt mig att ”Visst, historien är bra, men har du inga slaskigare bilder med mer blod på?”. Sedan skrev jag inget mer. Jag var inte arg på henne, jag skämdes mest över mig själv.
Hans blev erbjuden att göra karriär i sin pappas måleriföretag, men han avböjde och sökte sig istället in i folkbildningsrörelsen. Där fanns det, till skillnad från idag, närmast obegränsade möjligheter att åstadkomma något.
– Jag lärde mig att den som har pengar faktiskt kan göra saker, det finns ett samband där.
Men att vara ambitiös hade sitt pris. Hans beskriver det som att han efter en tid ”slog i taket”. Vänner blev svartsjuka och frös ut honom. Det gick inte längre, så Hans slutade.
– Jag skulle snart fylla 25 men visste inte alls vad jag skulle göra. Jag var förvirrad. Men jag visste samtidigt att jag i framtiden ville kunna säga till mina förhoppningsvis medvetna ungar att jag gjort en positiv insats.
Han gav sig ut på en resa som varade i ett år. Han levde med ursprungsbefolkningen i Indonesien och Tibet.
– Det jag var ute efter var att försöka förstå mer av varför vi gör som vi gör, och jag tyckte faktiskt att jag kom hem lite mer insiktsfull.
Även om bagaget var lastat med upplevelser så visste Hans inte hur han skulle gå vidare.
– Att ta ett vanligt jobb i det här systemet, det kunde jag inte tänka mig. Jag kände att antingen blir det folkabuss under Västerbron eller så massor av pengar, för någon sorts frihet kan väl ekonomiskt oberoende ge. Jag funderade länge på hur det kunde kombineras med idealism. Jag insåg att det är i näringslivet förändringskraften finns, de sitter på alla resurserna, de skapar alla problem, de förstör miljön och vrider ur människor – men det måste gå att driva företag på ett annat sätt och med andra värderingar.
Hans startade 1986 en kommunikationsbyrå, som han sedan drev i 15 år.
– Det var det häftigaste jag upplevt, men jag kunde inte stå emot det traditionella, att balansera kommersialism och idealism. Mot slutet gick det bara att prata om pengar, så jag sade upp mig från mitt eget företag.

Idag driver hans företaget SWECORP Citizenship, knutet till börsnoterade Sweco, ett ingenjörsföretag med miljardomsättning. Han hjälper som varumärkesstrateg andra företag att inse värdet av samhällsansvar, att de kan omfamna så kallad Corporate Social Responsibility (CSR) och fortfarande nå sina vinstmål.
– Jag förklarar att humanistiska värderingar är lönsamma. Visst kan det stå mig upp i halsen att nämna lönsamhet och mänskliga rättigheter i samma mening, det är faktiskt vidrigt, men en nödvändighet om jag vill att det ske konkreta förändringar.
Hans betonar hur viktigt det är att nå fram till företagen.
– Det är rätt uppenbart att det flyttas väldigt mycket makt från den politiska sektorn till den ekonomiska, och då gäller det att företagen har viljan att hantera det ansvar som alltid kommer med makt. Ser man denna utveckling, att det finns en global ekonomi men ingen global politik – då måste man göra vad man kan för att påverka makthavarna.
Har företagen blivit bättre på att ta ansvar utöver att leverera vinst, och märker du av att direktörer och styrelser är mer lyhörda när du besöker dem?
– Det finns en insikt hos företagen att de måste hantera detta, och på lägre nivåer finnas det ofta ett brinnande engagemang. Anställda CRS-ansvariga skapar visionära projekt, men sedan kommer de till styrelsen som bara vill ha svar på en enda fråga: Är det vinstgivande eller inte? Det är det ett företag går ut på som det ser ut idag. Att göra så stor vinst som möjligt. Även om det visst finns exempel då initiativen lyckats kombinera båda sakerna.
– Mitt jobb är att förklara för företagsledare att de har fått ett större samhällsansvar än tidigare, oavsett om de har bett om det eller inte. Men jag kan inte säga till en vd för ett börsnoterat företag att han eller hon ska avsätta si och så mycket av omsättningen till goda ändamål, de sysslar inte med välgörenhet. Det betyder inte alls att de är onda, bara att de verkar i ett system som inte belönar godhet utan snarare skrupelfria handlingar och värderingar.
– Jag har de senaste åren ändå märkt att det börjar hända saker. Konsumenter har en otrolig makt, och företagsledningar vet att ansvarslöst beteende kan komma att bestraffas. Dessutom upplever jag att fler och fler människor på hög nivå tycker att det är skönt att släppa den överdrivna cynismen och äntligen kunna integrera mer personliga, goda värderingar som en strategisk tillgång för företaget.
Hur ser du på att den politiska makten lämnar över ansvar till företagen?
– Det goda företaget är, som det ser ut nu, en myt. Vi måste komma ihåg att det här systemet – själva modellen för företagande – inte är konstruerat för att hantera ansvar för det gemensamma samhället, det är konstruerat för att skydda ägarnas intressen och skapa vinst.
Så den politiska makten gör fel som litar till näringslivets goda vilja att sköta viktiga samhällsfunktioner?
– Absolut. Då hamnar vi i en konsumentdemokrati, där människor röstar med plånboken. Och vad händer då med den som anses obetydlig i marknadsekonomin? Det är ett misstag att anta att det i näringslivet finns en helikoptersyn på samhällsbygge som utgår från att man känner ansvar för sådant som vi alla är beroende av.
Hur mycket kan en vd göra för att åstadkomma en bättre värld?
– Gemensamt för de flesta ekonomiska – och politiska – ledare jag träffat är att de inte är beredda att ta stor personlig risk för det som de påstår att de tror på, och det är för att sådana initiativ inte belönas i systemet.
– Jag har förmånen att jobba med en indianhövding, Oren Lyons, som är professor i amerikansk historia och har föreläst på World Economic Forum (årligen samlas världens ekonomiska och politiska elit i Davos) ett par gånger. Där blev han inbjuden att diskutera ansvar med ledare för riktigt stora företag. Han sade till dem att han inte kunde förstå deras agerande, och han liknade det vid att en jockey kommer ut på upploppet och ser att målsnöret ersatts av en massiv betongvägg, men trots detta åker piskan fram, allt för att galoppera så snabbt det bara är möjligt, rakt in i väggen. En av dessa näringslivstoppar, en äldre man, svarade: ”Ja, vi gör så – och det är ditt fel.” Han menade att jockeyn bara följer hästägarens direktiv, på samma sätt som en vd är underställd aktieägarna.
Och då lyder företagsledningen. Upploppet är det enda som räknas i nästa kvartalsrapport…
– Precis, och någon annan får se till att väggen försvinner, jag utför bara mitt uppdrag och jag vill inte åka ut. Oren frågade den äldre direktören om han hade barnbarn, och det hade han, så Oren frågade ytterligare en fråga: ”När slutar du att vara farfar, är det på väg till jobbet?” Han tog ned det hela, ett moraliskt problem, till individnivå, in i direktörens privatliv.
– Jag tror att vi måste acceptera att det system vi har idag på kort sikt inte kan ersättas, men inom dess ramar måste vi försöka visa att andra värderingsgrunder faktiskt fungerar bättre. Det är ingen slump att företag som Philip Morris och Bofors har svårt att rekrytera duktiga människor.
– De allra flesta vill göra gott.

Så hur visa tröga företagsledningar att deras nuvarande principer inte leder någonvart, att vinstmaximering – utan andra målsättningar – är en återvändsgränd? De kan ta till sig värdet av CSR, men att fullt ut låta sådant styra verksamheten… Aldrig.
Ett företag är en robot som har fått sin programkod – vinst, öka vinsten, öka vinsten ännu mer – av ägarna, och är det rimligt att anta att roboten själv plötsligt ska bestämma sig för att trycka på OFF eller revidera sin verksamhetsbeskrivning? Knappast.
Det gäller, säger Hans, att skapa en ny sorts företag genom att ympa in sunda värderingar och sedan se till att de inte korrumperas. Det här har han grunnat på sedan början av 90-talet, och svaret blev – companization, arbetsnamnet på en hybrid mellan kommersiellt företag (company) och ideell organisation (organization) som utvecklats i samarbete med högskolor, frivilligorganisationer och med stort stöd från människor med lång erfarenhet av entreprenörskap och näringsliv.
– Jag upplever verkligen att det är sista chansen nu, om det ska bli någon ordning måste nya aktörer visa näringslivet att det går att tjäna pengar och samtidigt göra gott. Det är avgörande att de inser att de inte handlar om välgörenhet, utan om något de faktiskt kan räkna hem.
– Det går inte att förändra kapitalismen, men kanske hur den praktiseras, genom att använda marknadsekonomiska kunskaper baserade på sunda värderingar. Jag vill vända företagsmodellen upp och ned. Fungerar det i stor skala följer andra efter. Näringslivet uppvisar ett flockbeteende.
Ekonomisk makt kan åstadkomma förändring åt rätt håll, om den bara vägs upp av en opinionsbildande, samvetsgrann kraft. En sak är säker: De stora börsbolagen av idag, med otåliga aktieägare som kräver närmast logaritmisk vinstutveckling, kommer inte att sätta världen i säkerhet.
– Börsen är börsen, konstaterar Hans, och berättar hur Anita Roddick tyckte det var att introducera Body Shop.
– Hon upplevde själv att det inte var så bra, eftersom företaget förändrades till det sämre. När jag träffade Anita sade hon att hon gärna hade sett min företagsmodell tidigare, då hade hon aldrig gått in på börsen.
Detaljerna i Hans modell kommer lite senare. Först ett konkret exempel – Plantagon, företaget som ska lansera modellen och i praktiken ifrågasätta att hörnstenarna måste vara girighet och att inte ta mer ansvar än man är tvingad till. Kanske det viktigaste av allt:
– Om man ska se ett företag som en samhällelig institution med ansvar för det gemensamma måste jag också vara beredd att släppa kontrollen, annars är det inte demokratiskt.
Plantagon bygger på companization-modellen, att både ideal och vinstintresse genomsyrar organisationen.
– Det dök upp en innovatör, Åke Olsson, här i Katrineholm. Han hade en idé till ett växthus som han menade skulle vara så effektivt att det skulle kunna placeras ut i storstadsmiljöer och försörja väldigt många med ekologiskt odlad mat. Det blir färre transporter. Jag och de andra på SWECORP insåg marknadspotentialen och miljöfördelarna, säger Hans.
Det går inte att nämna exakta siffror, Plantagon är ännu under utveckling. ”Men”, skriver Swecorp Citizenship i en preliminär presentation, ”det finns växthus över hela världen. Om vår konstruktion och nya teknik gör det fem till tio gånger mer effektivt än dagens växthus kan marknaden uppgå till miljarder dollar.”
– Jag tog skisserna till Sweco, som gillade vad de såg. Jag kände att jag här hade läge att vara med och starta ett större projekt som bygger på rätt principer, och med vår organisationsmodell som utgångspunkt.
Tanken är att Plantagon ska göra gott, och därför var Hans mycket noga i sitt val av samarbetspartner. Hans känner ju Oren Lyons, hövding för Onondaga, en av sex stammar som ingår i irokesförbundet, och hade redan blivit tillfrågad att undersöka om Nationen kunde hitta andra inkomster än skattebefriad tobak och kasinoverksamhet som så många andra indiannationer ägnar sig åt. Hans presenterade Plantagon, och han erbjöd Onondaga den tioprocentiga ägarandel som modellen innehåller (companization förklaras som sagt grundligare senare i texten). Det var inget pr-stunt, Hans insåg självfallet att indianernas medverkan skulle skapa spänning kring varumärket, men viktigare var att få ta del av deras långsiktiga tänkande och att kunna ge dem en inkomst som inte har något med roulette eller billig nikotin att göra. Onondaga tackade nej till tio procent, de gick in som hälftenägare.
Hans visar mig kontraktet (se faksimil nedan).

– Det är första gången irokesförbundet skriver ett avtal med någon, annars är det handslag som gäller. Och det är bland det häftigaste jag varit med om. När jag såg kontraktet började jag gråta. Jag hade som vanligt undertecknat med namn och titel, men ser du vad deras högste ledare Sidney Hill har skrivit under med? Tadadaho. Han skriver inte under med sitt namn, bara med sitt ämbete. Han har som person ingen status. Det är så självklart i deras kultur, att det är ämbetet som är viktigt, och han kan för övrigt bli utbytt av klanmödrarna om han inte sköter sitt ansvar. Vi har mycket att lära oss av dem.
Jag gissar att dina kontakter med irokeserna påverkat hur du ser på ledarskap?
– Ja, det har det, deras syn på ledarskap är att det mer har med service att göra.

Companization, ”att hitta former att konstitutionalisera sunda värderingar i aktiebolag”, står det på SWECORP Citizenships hemsida.
Det är tänkt att fungera så här: Några grundar ett aktiebolag, och samtidigt bildas en ideell förening. Företaget är på ett sätt som vilket annat företag som helst, målet är att göra så stor vinst som möjligt. Men den ideella föreningen äger tio procent av företaget, och även om den får del av aktieutdelningar så har den drivkrafter som snarare är socialt orienterade än strikt kommersiella.
Om vi tar exemplet Plantagon.
– De två organisationerna – företaget och föreningen – har ett gemensamt mål, de vill kunna leverera ekologiskt odlad mat så billigt som möjligt med minimala transporter.
Det sociala perspektivet måste skrivas in i bolagsordningen, där det sedan finns med som ett kärnvärde, säger Hans.
– Entreprenörerna som bildar den här verksamheten säger att den är ändamålet, ännu viktigare än att vi tjänar pengar.
Företaget måste vara beständigt, det kan inte anpassa sina kärnvärden till potentiellt destruktiva nycker hos omgivningen.
– Ett företag som sålde billigast Cyklon B på 30-talet i Tyskland betraktades säkert som en god samhällsaktör. Det måste vara så tydligt det bara går så det slås fast att företaget hellre går under än utvecklas i fel riktning.
Alla multinationella företag har antagit uppförandekoder, som de gärna exponerar i sin marknadsföring. Konsumenter gillar ju ett ansvarstagande näringsliv, och få orkar eller har kunskap att kontrollera om företagen sedan verkligen kontrollerar sina underleverantörer och inte motarbetar fackföreningar.
Hans sökte efter ett otvetydigt dokument att låna till moralisk kompass för Plantagon, och hittade FN:s Earth Charter (se faktaruta).
– Den skrivs in i konstitutionen för företaget. Det innebär att en vd som sitter här visserligen ska maximera vinsten, men han får aldrig bryta mot principerna. Företagsledningen måste klara av båda sakerna.
Men om de kommersiella intressena med tiden ändrar värderingsgrunden? Det kan hända. Lösningen är companization.
– I den ideella föreningen kan vem som helst vara med, min dröm är att engagemanget är så stort att tusentals ansluter sig och kan agera tack vare att de är aktieägare. Vi vill ha hjälp av dem att se till att företaget inte spårar ur, vilket alla företag med vinstmaximering som enda mål gör förr eller senare. Vi lägger en stor makt hos den ideella sidan – föreningens styrelse utser halva styrelsen i aktiebolaget.
Det kanske inte låter så dramatiskt, men skulle Plantagon lyckas lär chockvågorna sprida sig genom företagsvärlden: Finns det pengar att tjäna på att släppa in krafter som vill gott?
– En ny företagsmodell är jättekontroversiell så klart. Men jag vill få en balans mellan två olika tankesätt, låta dem mötas. Idag är det antingen bara girighet, eller så är det fult att prata pengar, men det måste man göra! Annars överlever man inte. Det är enligt min mening den radikala sidans problem.
Jag förstår vad du menar. Slagord om att kapitalismen ska krossas, allt medan planeten går under.
– Jag har valt min metod, att försöka förändra inifrån. Det gäller att arbeta konstruktivt. Jag känner att de människor som jag delar värderingar med ofta är usla på att förändra inom det system vi har nu, men det tror jag är fullt möjligt. Att direkt avfärda det är hur som helst ett symptom på självgodhet eftersom ingen prövat ännu, inte i stor skala. Ingen mår bra som det är nu. Inte ens företagsledarna. Att de skulle vara överlyckliga och sitta och skryta om brott mot de mänskliga rättigheterna är en myt. Men vi behöver inte må dåligt. Det går att förändra! Den riktiga makten finns som vanliga hos människorna, som medborgare, arbetstagare och konsumenter. Vi väljer alla var vi arbetar, var vi gör våra inköp och vilka regler vi vill att samhällets institutioner ska få spela efter.
– På lång sikt handlar det förstås inte om nya modeller för företagande, utan om politik.

Andreas Gustavsson

Artikeln är hämtad från Goda numret, ute i kioskerna nu, 59 kronor för både tidning och en cd med Stefan Sundström.

Fakta | Earth Charter
Brukar på svenska kallas Folkens förbund med jorden, och är tänkt att fungera som en etisk plattform för nationer, företag och privatpersoner. Det handlar om krav på social och ekonomisk rättvisa, att hindra miljöförstöring, att skydda mänskliga rättigheter, rätt till ren luft, rent vatten och säker tillgång på föda, rättvis fördelning av välstånd inom och mellan nationer, nolltolerans mot diskriminering, rätt till yttrande-, mötes- och föreningsfrihet. Läs det i sin helhet: www.earthcharter.org